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中国平安孙建一:在有多张牌照基础上进行业务协同,才是综合金融

第一财经:平安尝试综合金融的出发点是什么?

第一财经:协同的关键点是什么?

第一财经:事实上,目前很多金融机构都在朝着综合金融的方向进发,你如何看待综合金融这种模式?

孙建一:其实,每一段时期都有一段艰难的历程,如果说最难,大致有两段:一段是平安创立初期,当时5300万的初期股东资本已难以应对偿付能力。但刚创立的平安还没走上盈利通道,所以,在国内很难寻找到新的资本进入,平安由此将视线转向海外,并与外资进行谈判,最终融资5000万美元。当时的谈判,都是24小时的,我们也是在那个时候学会了吃麦当劳。第二个艰难的时点,是平安开始尝试综合金融的时候赶上了分业经营,监管层一直督促平安进行业务分拆,平安也一直和当时的监管层沟通综合金融模式。因为当时坚持下来,使得平安成为继中信、光大之后明确的综合金融集团。

与中国大部分金融集团相比,平安有点特别,其内部体系被分为两块:一块是子公司体系,在平安,旗下有30多家主要的子公司,包括保险代理人在内员工近38万;一块是集团公司,只有300人,不负责任何具体业务,职能仅限于战略、监督和考核,用平安内部的说法是“方向盘、红绿灯、加油站”。

上周末,中国平安公布了半年度业绩报告。不出所料,中国平安仍保持着20%左右的营运利润增长。

孙建一:当时,我们意识到中国的金融服务是比较分割的,比如保险公司只服务保险的客户,基金公司服务基金的客户,而且,在金融领域,一个很大的成本就是获客成本,所以我们提出“一位客户、一个账户,多个产品、一站式服务”,就是要通过综合金融的模式给客户多方位的服务。一方面,降低获客成本,另一方面,客户黏性也会增加。

第一财经:作为中国平安的创始人之一,你见证了中国平安31年的发展过程。你认为,中国平安最艰难的历史时期是哪段?

孙建一:开始我们是通过指令的方式要求各个板块协同,但收效甚微,因为各个业务板块都有自己的业绩指标,他们肯定要优先完成自己的业绩指标,然后再腾出手来帮帮兄弟公司,没有形成真正的协同机制。后来,随着金融科技的发展,我们发现用科技的手段可以打通协同障碍,比如平安银行牵头的团金会要把旗下证券、养老、信托、租赁等板块串联起来协同发展。现在,平安的业务协同已经成为内部非常有效的发展模式。

近日,中国平安副董事长孙建一接受了媒体的采访,详解了平安的发展历程。

孙建一:综合金融不是牌照的堆积,仅仅是拥有多张牌照,还不能说是综合金融,因为没有“综合”。只有把各个牌照的业务板块协同起来,才是真正的综合金融。从最开始,平安就在琢磨如何推动各个业务板块的协同。

 

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